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小企业如何发展跃升(续三--团队打造)  

2012-09-21 17:19:55|  分类: 管理心得 |  标签: |举报 |字号 订阅

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现在很多小企业都知道要想发展,必须有一套管理制度、工作流程,以规范日益突出的管理问题。

但是,往往事与愿违。员工叫苦,因为增加了大量的管理工作的工作量;客户投诉工作效率太低,没以前爽快;企业的管理人员执行力开始下降,不仅造成工作效率降低,同时新制度也无法执行了。很多企业,过不了多久,居然被打回了原型。严重的,甚至比以前更恶化了,骨干流失、销售下滑、内耗增多等等。

是什么原因呢?

其实大家都知道,是因为水土不服。

这个瓶颈,是小企业成为大企业必须要经历的一关,也是最重要的一关,很多小企业都是在这里折戟沉沙。

如何解决呢?

首先,我们要分析一下失败的原因,以找到可行方案。

俗话说,不在其位,不谋其政。当老板意识到企业发展需要时,并不代表骨干们也能意识到。又或者,骨干也意识到了,但是,当制度或空降兵侵犯到其利益时,则内耗必然开始增加。

因为,企业实力有限,因此,延请的空降兵肯定有局限性。其次,空降兵一般都是有一定水平的,且也是搏杀出来的,自然立功心切,而忽视了一个最重要的问题:过渡是要有时间的。

一个好的过渡,必须要经历三个阶段:

一、调研期:

    即给企业诊断。这个工作量很大,还必须要细致。包括:

    1、业务流程调研----以熟悉、了解企业的上下游客户群体、市场竞争对手和市场营销手段,为今后制定符合市场管理需要,且是从企业实际出发的业务管理制度;

    2、财务流程调研----这一块往往是比较突出的问题,因为财务工作是所有企业部门的交叉点,同时也是老板的禁脔。调研不清楚,肯定会影响整个管理制度;

    3、员工构成调研:

        1)内部员工调研----了解员工素质、工作效率、薪资构成、个人期望,以及抱怨;

        2)外部员工调研----了解行业从业人员平均收入水平,了解行业从业资深人员收入水平;如果有可能,可以调研下离职人员的离职原因。

    上述调研是在为制定符合企业、市场发展需要的管理制度,而做的准备。因为,所有的管理制度都是在管理人的行为。人是主体,脱离了主体的管理制度,是肯定要水土不服的。

    而管理之所以称之为艺术,是因为,管理具有多样性。管理的切入点是主要矛盾、还是次要矛盾,其造成的结果肯定不同。更何况还有个轻重缓急、层次分明的问题。

    下面看看制定管理制度的要点是哪些?

二、制度:

    1、最先要做的是财务制度,上面说了,财务工作是所有职能部门的结合点。作为老板,其实抓住财务工作,也就对公司所有业务进行了把控。同时,也因为往往以前的财务管理是很随意的,主要是依靠人的忠诚和业务能力。但是,企业发展必然会迎来业务的增加,这必然会增加财务工作的工作量,而依靠有能力且忠诚的人是不现实的。有条件的,可以借助软件。不过,需要提醒老板们的是,要让软件真正为企业服务,也是需要一个过程和投入的。

    2、在理顺财务工作的同时,应单独拿出一个销售部门进行新的业务管理制度的试点,作用有三:

        1)新业务流程对财务工作的影响;

        2)在人员聘用、培训,以及业务开展过程中暴露出的问题有哪些?

        3)客户的反应?

    在了解上述影响、问题和反应后,不是推行新的业务流程或管理制度,而是建立有效的员工考核机制。

    3、员工考核机制的建立:

        员工考核是一把双刃剑,过松,则无法推行新制度;过严,则会造成现有业务骨干的流失,或企业内耗的爆发,这些都会影响企业的业务工作,给企业带来损失。

        要点是:

        1)考核能正确、客观的评估员工的能力和工作效率;

        2)要有计划的循序渐进,不能一揽子推出,建议先从能力开始考核;

        3)考核工作实行半透明,一是能让所有员工知道自己的努力方向;二是能稳定现有市场;

    上述3个步骤是整个新制度实行的关键步骤,但不能生搬硬套。重点是要有计划的逐步推进,要有长期过渡的心理准备,要把握好时机调整进程。

三、执行的要素:

    在执行过程中,老板们往往会范以下几个错误:

    1、心急----管理工作产生效益是隐性的,在短期内是无法看出的。至少一年,才能在员工效率、团队建设方面有所表现。

    2、没有连续性----任何好的东西,不执行或半途而废,是永远无法看到结果的,反而会给企业造成动荡。因此,在此要提醒各位老板,这个事一定要有计划、有连续性。

    3、不能图省事----往往老板们想,有了好的制度,员工们都应该按部就班的开展工作了吧,我这个做老板的,应该比以前更轻松了吧。这个想法是有偏差的。因为在初期,可能老板的工作量会成倍增加。主要表现在:

        1)监督----新制度、新工作流程、新工作方法,必须要有一个监督者。靠空降兵的话,可能越监督,越出问题。这个活只能老板亲自做,制度制定者只能充当参谋角色。当工作大体上开始靠惯性运行时,才能放手让其他更合适的人去监督。

        2)裁判----任何改变,必然会侵犯部分员工利益的。因此,在发生纠纷时,老板要做好裁判员,因为只有老板才是最具领导权威的。

        3)培训师----新制度的推行,首先要过培训这一关。老板要做好宣导者、讲师。

        4)心理辅导师----同样道理,裁判后,必然有一方会抱怨。与其让他向其他员工抱怨,不如让员工直接向老板抱怨。一是将抱怨控制在最小范围;二是老板的安抚是最有效果的。不过在这里我要提醒各位老板,安抚不是承诺,否则会给老板你自己造成障碍。

    4、要在执行过程中,不断的总结、调整。但是不能搞朝令夕改,否则会让员工以为“新政策长不了”的错误观念,而造成员工采取消极态度对待新制度,而导致整个计划的失败。

 

上面写的很浅,一是工作的原因,二是要都写的话,每一个点都能引申出很多。诉我不能一一枚举讨论说明。如果朋友们感兴趣的话,可以和我来讨论。

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